Rekrutterere liker å snakke om "talentmangel" - det er for få, etter deres mening, folk som virkelig er høyt kvalifiserte innen sitt felt. Derfor er nesten alle arbeidsgivere kjent med situasjonen da søket etter en god spesialist for den samme jobben varte et år, eller enda mer, og mange ansatte måtte sparkes umiddelbart etter prøvetiden. Vi er imidlertid ikke i stand til å endre situasjonen. Hvordan bruker du det? Hvordan ordne de tilgjengelige spesialistene slik at hver og en gir mest mulig nytte?
Bruksanvisning
Trinn 1
Problemet med lavt nivå av arbeidere kan delvis løses ved effektiv ledelse av slike arbeidere. Hver person har sterke og svake sider, og det er viktig å bruke dem riktig. Feilen blir gjort av selskaper som krever at hver ansatt skal være "multifunksjonell" - dvs. utføre arbeid av enhver art, både analytisk og administrativt, og relatert til kommunikasjon med klienter.
Steg 2
I prinsippet er likebehandling av alle ansatte neppe berettiget. Hver har et annet potensial, både i generell forstand og i et gitt selskap. I hvilken grad en ansatt er egnet for å jobbe i et gitt selskap avhenger både av prestasjonene hans og av hans motivasjon, personlige egenskaper og ønske om å utvikle seg i et bestemt område. For å bestemme viktige indikatorer er bruk av psykologiske tester egnet - slike tester er utviklet av spesialiserte rekrutteringsselskaper. I tillegg til tester er selvfølgelig andre måter å "vurdere" talenter også viktige - samtaler, å observere de ansattes arbeid, opplæring.
Trinn 3
Når man vurderer resultatene til denne eller den andre medarbeideren, er det verdt å huske at en talentfull person er ganske uvanlig i seg selv, og alle vurderingsmetoder er designet mer for "normale" ansatte. Derfor bør du ikke bli overrasket om noen fra de beståtte prøvene og treningen plutselig viser et veldig merkelig resultat. Igjen, resultatet av en slik test er bare en anbefaling, ikke en oppfordring til handling (oppsigelse eller forfremmelse). HR-spesialister kjenner tilfeller når en person som i mange år ikke har klart å vise seg i selskapet, plutselig forlot det og åpnet sin egen vellykkede virksomhet eller oppnådde svimlende suksess innen et annet aktivitetsfelt.
Trinn 4
En ansatt som har en forkjærlighet for en bestemt type arbeid, bør bli betrodd nettopp slikt arbeid og utvikle ham i denne retningen, og ikke prøve å "kraftig" lære hva hans kollega gjør. En ansatt vil være mest fordelaktig når han effektivt kan gjøre det han gjør bra. Som regel vil motivasjonen hans øke - det er hyggeligere å gjøre det du får, og ikke det du ikke takler, og motta kommentarer for dette. En slik ansatt vil utvikle seg i et område av interesse for ham, og kanskje, etter en relativt kort periode, vil han fortjene en forfremmelse og være i stand til å løse viktigere oppgaver. Samtidig vil ikke selskapet bruke ekstra penger på det før promotering: denne ansatte vil være fornøyd med sin nye funksjonalitet, og han trenger ikke å bli motivert ved hjelp av penger.
Trinn 5
Hvis du bare ansetter en spesialist, ville det være fint å gi ham en test for å bestemme personlighetstypologi basert på sosionikk. Vurderingen er basert på fire kriterier: ekstrovert / introvert, sensorisk / intuisjon, logiker / etikk og rasjonell / irrasjonell. Det er mye debatt om sosionikk, men det er ganske viktig å identifisere hvilke av de listede typene en person tilhører, ellers risikerer du å ta intuisjon som resepsjonist (dvs. en som er mer tilbøyelig til å utvikle konsepter enn å jobbe med detaljer, som en sensor) eller en introvert selger.
Trinn 6
Det er også verdt å huske at bare en talentfull HR-sjef kan få øye på en talentfull ansatt. Derfor, for å plassere talent på kontoret, er det bedre å involvere nettopp en slik leder, kanskje ansette flere av de veletablerte rekrutteringsbyråene. Og så vil talentplasseringen vise seg å være et virkelig vellykket skritt fremover - for både ansatte og selskapet.
